体彩p3开奖 www.pzqti.com 体彩p3开奖 体彩p3开奖 www.pzqti.com 目標與關鍵成果法(Objectives and Key Results,簡稱OKR)

關鍵績效指標(Key Performance Indicators,簡稱KPI)

關鍵績效事件 (Key Performance Affair,簡稱KPA) 


目前,98%以上的公司,主流績效工具,都是將績效考核分數與員工的獎金分配、晉升機制、調崗等措施相掛鉤,主管在進行績效評分時,往往因為考慮到績效分數直接影響員工的獎金而不客觀。只要員工不犯重大事故,如客戶投訴公司高層、責任事故、群體事件、監管部門查處等事項,他們的績效分數都不會影響到獎金分配。隨之出現高分數、極少差別、每次考核變動不大、主管人情分、對大錯不犯小錯不斷的員工下不了手、一團和氣等中庸現象。但高績效分數,并沒有帶來高的績效,一團和氣的背后,是趨于平庸的作為。而且績效分數跨部門之間又是不可比的,因為有的部門主管手緊,有的部門主管手松,因此各部門之間的分數不允許進行比較。

 

HR們已經有KPI了,再運行一套OKR,精力不夠。沒有系統支持,要同時維護兩套理念不相同的體系,一線經理人不好操作。OKR表現好的人又不能用績效獎金,如放棄績效獎金,大家都朝著宏偉的目標去努力,那日常的工作沒人在意,沒人在意的事不會有人認真去做……這些問題簡直要讓HR們崩潰了。

 

如何激勵OKR表現好的員工?

 

用KPA工具(見圖),可以在一個模型里,解決績效考核與OKR的兼容性問題。

圖1  KPA模型與工具應用

 

KPA模型分為三塊:可挑戰事件、日常事務和不可接受事件。其中,可挑戰事件,可以用OKR工具來實現,設立有野心的目標也是在不斷超越自己。日常事務,可以用KPI工具來實現,日清日畢、日事日結。不可接受事件,可以用負面清單、風險管控來實現。

 

為什么不用KPI,而用KPA?


KPA的理論基礎如圖所示,這促使KPA與KPI相比有以下優勢。

 

 圖2  KPA的理論思想

 

1.KPA 比 KPI可操作性強

 

KPA事件來自企業經營目標、客戶(內外)需求、上級評價、部門(崗位)職責、工作任務。只要這其中的任何一方有需求提出,都可以作為考核指標。這樣就會使考核的源頭更加廣泛和靈活,也比較符合目前國內企業,因為很多企業各項基礎管理工作不健全,而無法形成管理體系。以上這五個方面,涵蓋了企業經營管理中所涉及的基本面,每位職能經理,都會考慮本部門的職責是什么?也就是自己要做哪些事情。目前有哪些工作任務要開展?這些工作任務中,自己的上級會關注哪些任務?要完成這些任務,與上下游客戶之間的關系如何協調?公司今年整體的經營目標是否能完成?這五個方面有其必然的內在聯系,但相互之間可以是獨立的,甚至即便缺失某一方面的需求,也不會影響指標的設定。這對于管理者而言,就顯得非常有靈活性。相比較KPI而言,可操作性更強。

 

2. KPA 比KPI更好衡量

 

德魯克說過“管理就是要可衡量”。KPA中的可挑戰事件、不可接受事件和日常事務,是一次事件,人們對事件理解,就會想起在媒體中,對新聞事件的報道,一般會涉及:時間、發生地點、事件經過、產生影響或評價。因此KPA的描述、定義會比較容易被人們所理解,更重要的是,對KPA的結果也能比較快地達成共識。

 

KPI更多是以指標的形式來衡量結果,指標的數值化,確實是可以完全量化,也比較直觀,在財務指標體系中,確實能夠反映企業的經營情況。但在財務指標體系以外,就存在數據采集、如何界定等問題。

 

舉例說明,反映客戶方面的客戶滿意度這類指標,客戶滿意度應該定多少為目標?因為之前沒有歷史數據,無法參考衡量。同行業可能會有一個值,但這個值是如何計算出來的,由誰來統計的?是哪年的數據?即便參考了同行對客戶滿意度的指標,作為企業KPI考核的指標,那如何取得客戶滿意度數據?由誰來調查?委托外部的咨詢公司相對是比較公平的,但公司成本會有很大投入,值得為一個績效考核指標而勞師動眾嗎?而且一旦啟動,以后就必須要一直進行下去,否則數據就無法持續得到。類似的指標還有市場占有率、品牌認知度、內部各部門服務滿意度、產品創新度、新產品研發周期等。

 

還有些KPI指標存在著不可控因素,如:招聘及時率、員工流失率,這類指標不是某個部門能控制的,但往往都落到HR的工作中。招聘涉及環節很多, HR無法做到全過程控制,也就是說最終是否錄用,并不是HR一個部門說了算的,因而這樣的指標由HR承擔是不合理的。員工流失率也是如此,員工離職最主要的原因是與其直接經理相關,同時還涉及職業發展、薪酬、學習與成長等因素,這些都不是HR所能控制的。

 

3.KPA比KPI更靈活

 

KPA事件可以是數值指標值,也可以是一次行為,因為對事件的定義可以有多種不同的方式。因而在運用KPA時,對業務部門可以設定具體的量化數值指標,因為這些部門與財務體系指標的關聯度密切,數據采集比較容易,而且也容易量化。如:銷售收入、回款、利潤、各項費用節約率等。而對于非業務部門,則可以以一次具體的行為事件的發生,來設定考核,更具有靈活性和可操作性。

 

而KPI只是單純的數值指標,只考慮到如何量化,不能用指標進行細化。導致非業務部門和與財務指標體系關聯不大的部門,往往為了KPI而設定KPI,指標設定的考核意義就不能真實、有效地反映應該考核的目的。

 

主管在和下屬進行績效目標設定時,更多關注KPA“頭”和“尾”。“頭”就是可挑戰事件,也就是主管在考核期內需要重點關注的任務或目標,這個可挑戰事件可以是主管本身就需要完成的任務,也可以是希望下屬能夠在考核期內,做之前沒有做過的事,更多可以挑戰自己,更多創新的任務。“尾”就是不可接受事件,不希望出現的事故、投訴,以及之前已經犯過的不應出現的工作失誤,都可以列入??刂譜?ldquo;頭”和“尾”,也就意味著抓住了每個下屬的工作重點,督促、幫助下屬完成可挑戰事件,不僅可以使下屬的工作能力得到提高,也增強了下屬的工作熱情和積極性,并有了自信心,可以推動整個部門的工作效率和質量提升。