long8集團年會第二天部分精彩觀點摘錄如下:
分享順序:
1.王    琦:由小到大:集團化咨詢的實踐之路
2.呂    嶸:新時代的組織創新和人才管理
3.單鵬安:醫療健康產業趨勢和咨詢機會
4.丁   昀:新消費時代的零售趨勢
5.易歡歡:新時代的科技經濟學
6.叢龍峰:我對商學教育發展趨勢的認識
 

 
由小到大:集團化咨詢的實踐之路
 
王琦(long8咨詢業務合伙人)
 
一、我們:專業立命
 
(一)關于我們
成長的密鑰是什么?
專業:我們的咨詢價值主張就是咨詢行業本質是一個智力服務型行業,必須依靠知識研發、服務品質來驅動整個價值鏈條的延展;所以,我們專注于集團化十幾年,拒絕誘惑、拒絕浮躁、拒絕浪潮,固守能力圈,用一個又一個的項目踐行來不斷夯實專業優勢,不斷提升研發水平,不斷迭代知識體系。
態度:咨詢匠人,價值交付,樂業。
氣質:價值系統正,知識精英(書呆子),較真甚至有點死磕,有理想和抱負。
專業是我們的立命之基,態度、氣質是我們的發展之器!
 
(二)我們一直在做的事:專業創新、品質服務
 
(三)我們期許要做的事:無問西東、立言立行
“集團化”在中國有著獨特的原生態發展特征,是一種有別于西方公司經典組織演化的另外一種普適性的成功范式;在大的范式之下,中國企業的“集團化”模式有著更加豐富的物種形態和發展路徑,我們現在和未來要做的就是基于中國集團化這個商業原生態探索出一整套的知識和咨詢體系。
 
 
基于我們的知識積淀與基礎,來long8后,我們積極牽頭組建“集團戰略與集團經濟研究中心”,目的無他,就是希望在long8平臺上,鏈接同仁,融合“西東”,匯聚智慧,為中國商業原生態下的特色集團化之路提煉、創新一整套集團戰略和集團經濟發展理論,進而指導中國企業的集團化發展之路。
 
在這條“集團化”的精進之路上,我們的目標是建立long8在集團化這個細分領域里面的專業口碑和品牌影響力,終極夢想則是希望能夠和同行的人一起為中國特色的商學思想體系提供一個小小的注腳。
 
助推和催生一批真正擁有世界級產業競爭力的中國企業集團!
 
二、明天:奮斗未來
 
(一)集團化的趨勢研判
十九大開啟了新時代的篇章,隨著新政經產融周期、國家經濟模式轉型升級、多元技術層出、市場及客戶行為變化及全球化帶來的一系列挑戰等外部環境的變幻,企業的集團化進程也不再存在單一的成功樣板,集團化的“進化”將呈現新趨勢:
 
中國企業的集團演進迎來“物種多樣化”紀元,這使得集團型公司在構建自身戰略與組織體系時不得不面對并要回答一個元命題:本集團頂層的“集團經濟”是什么?即本集團一切活動的“源代碼”和主線邏輯是什么?
 
未來五到十年,結構性的大機遇與斷崖式的大風險并存,集團型公司正面臨頂層發展的戰略再考。
 
“中國雄心”正在成為中國集團直面全球化競爭的組織心理基礎,在原本由西方主導的全球化進程中,中國跨國集團們正在“反客為主”。
用內部的耦合效應放大外部的互聯優勢將成為集團組織管控體系設計的新理念。
 
2018年,集團型公司需要特別做好:
升能:一業超強所帶來的綜合效果將遠大于多業平庸、聚焦核心能力圈做強做優。
馭能:與國同振、乘勢發展,積極研究國家戰略、判斷政策導向。
賦能:總部再造、價值耦合、活力激發,開展超越股權意義上的影響力和控制力。
 
(二)新趨勢下,奮斗致未來!
目標:催生和助推N個擁有世界級競爭力的中國企業集團!
具體做法包括以下內容。
創新:融合知識、經驗,打造開放的集團化知識平臺,持續創新“集團經濟”專業領域。
鏈接:鏈接平臺(戰顧委)、鏈接同仁,團結力量從提供“洞見”、“創見”向為客戶提供更深入的解決方案升級。
扎寨:尋找N個潛力客戶,以專業獲得信任,深扎進去,步步為營,成為客戶發展為“擁有世界級競爭力的中國企業集團”的“助產士”。
團隊:聚集一批知識精英,打造一批咨詢匠人。

 
新時代的組織創新和人才管理
 
呂嶸(long8咨詢業務合伙人)
 
一、傳統組織的挑戰與裂變:平臺+個性化場景
 
(一)中國企業的員工敬業度出現大拐點
(來源:北森咨詢)
 
(二)純雇傭式組織
管理困惑逐漸增多,管理成本、管理效果不盡人意。
1.純雇傭式組織的管理困惑
員工積極性、責任心不足;員工歸屬感不高,人才流動過于頻繁;每個部門要不斷要人,編制怎么辦?成本控制難、效益每況愈下、市值不斷下滑;經營越來越難,誰替老板分擔壓力?
2.個人需求與傳統組織的沖突在顯性化
斜杠青年、多重身份的現象級發展,反映現今職場人的轉型焦慮。如何構建個人品牌,尋找打造個人價值的優秀平臺?
 
(三)變革大語境與小情境同步
“平臺+個人”的組織運營活化機制設計。
1.平臺化組織
去中心/去中層/扁平化/倒金字塔、自組織/社群/眾包,平臺生態規則,敏捷組織、人工效能、契約&信用管理。
2.人力資本
股權激勵、合伙人制度、加盟管理,人力資本管理,人+產品、項目、估值。
3.業績單元/薪酬管理
去KPI、OKR、阿米巴,小而美模式,自定薪酬、用戶付薪、積分制、自我驅動機制。
 
(四)績效管理模式中的個性化場景

(五)啟發和思考
為了組織效能和個人效能的最大化發揮,更好的強化平臺和激活個體,我們要如何創新組織和人才管理?在互聯網時代,一切回到人才、服務于人才,給人才一機會和平臺,才是組織的前途所在、資本的收益所在、事業的生生不息所在。
 
二、新組織模式“平臺+個人”:人才的新賽道、企業的新生命
 
(一)平臺類型
1.泛功能平臺:涵蓋綜合性功能的平臺,經營平臺契合度
平臺的資源經營:在平臺上應能獲取客戶資源和任務資源、經營數據資源,實現成交量,積累個人品牌資產(業績、信用、用戶評價等)。
平臺的功能評估:判斷服務定位與平臺的契合度,判斷產品/服務是平臺的核心功能,還是邊緣狀態。
豬八戒網:入駐用戶500萬家中外雇主,1000萬家服務商。
 
2.專業垂直平臺:聚力關聯度高的資源,經營職業專注力
能系統性、連續性的關注某個領域的專業發展和職業變化,幫助個人建立職業專注力:專注于自己的方向、同行的群體和共處的環境。
對自己經營的用戶和生態環境有足夠的了解和關注度,并能聚力各種關聯度高的資源為之提供專業性服務。
專業平臺也能促進人才的定向交易:“程序員客棧”擁有近13萬程序員,2千多家企業,專做做程序員與企業的對接。設計眾包平臺“Designup”,是“設計獅市集”,幫助企業快速創造設計價值。
 
3.行業價值鏈平臺:以任務經濟為基礎的網絡分包協作,經營行業的柔性化協作
在行業價值鏈上,工作被分解成一個個小單元或任務。工作任務的“拆分”是根據復雜程度、專業程度、標準化程度等,然后分配給不同專業知識、技能和經驗的個人,或自動化完成任務的智能軟件。
互聯網實現社會化的大聯網,帶來大規模的協作,人們以“任務化”為基礎,在互聯網上進行分包協作,降低了交易成本,增加了選擇范圍和交易速度。
如Connect,從封閉的翻譯公司,到社交型翻譯鏈。
 
4.組織內部平臺:節點互聯互通,構建優勢能力標簽
隨著企業與上下游供應鏈形成行業內聯網,整個行業與外部環境形成社會化大聯網,企業內部的組織結構也從封閉的緊密耦合變成開放的松耦合,形成內聯網——部門間聯網、員工間聯網。
企業邊界、部門邊界、員工之間的邊界被打開,形成企業內部平臺。
每個人都是網絡上的一個節點,能和外面互聯,在工作職責和各種項目之間靈活切換。
 
(二)組織變革的中庸之道
宜采取漸進式而不宜過于激進,把握好力度

(三)緊密型“平臺+個人”模式
居于純雇傭式和松散平臺之間,是未來主要趨勢
 
純松散平臺在經過近些年迅速發展后,也遇到眾多困惑,居于純雇傭式和純松散平臺之間的緊密型“平臺+個人”也許是最佳模式。
 
純松散平臺的困惑:管理粘性不足,執行力不足,統一行動難;管控難度大,個體風險牽連到整個平臺;產品和服務質量難以保證;協同性不足,主要是加法效應,難有乘法質變;中央財政不足,難以主動開發市場和持續研發創新;頂層高管和職能賦能不足,誰替老板分解壓力?
松散平臺代表:比特幣、豬八戒、貨拉拉、滴滴、快手、派派、陌陌、脈脈還能火多久?

緊密平臺代表:小米、谷歌、騰訊、阿里、華為、永輝風頭正茂。
 
三、咨詢師如何借力平臺,建設個人ID和自品牌,更好賦能客戶
 
(一)新時代的咨詢師不再是只依賴咨詢工具和套路的匠人
 
(二)管理咨詢的“平臺+產品+數據+人才”模式
一些國際管理咨詢公司也已經在探索“標準化+個性化”的組合方式。
 
Hay(合益)管理咨詢公司嘗試“產品+數據+人”的新模式,將需要利用標準化管理工具和數據支持的任務???,對外部顧問進行認證、外包,這個認證在國際上也可以通用。
 
那些戰略性、高決策性、高度定制化的任務,則由咨詢公司專職的核心團隊來完成。
 
(三)咨詢師是重要的知識IP、內容型IP……應建立自己獨特的認知框架和影響力
(四)從漏斗營銷到波紋營銷:從自身出發,層層釋放自己的品牌力和影響力
 
(五)建立深度認同的社交框架和輻射力
 

 
醫療健康產業趨勢和咨詢機會
 
單鵬安(long8咨詢資深合伙人)
 
一、健康中國上升為國家戰略,醫療健康產業迎來黃金發展期
1.“健康中國”戰略為衛生事業發展帶來新機遇。
2.深化醫藥衛生體制改革對衛生事業管理提出新要求。
3.信息技術和科技進步帶來醫療衛生服務模式新變革。
4.經濟社會快速發展對醫療衛生服務提出新需求。
 
二、醫療健康產業邊界不斷延展、場景逐步豐富,發展潛力巨大
醫療健康產業是世界上最大和增長最快的產業之一,行業整體需求剛性,與宏觀經濟相關度小,屬于典型的弱周期性行業,同時醫療行業受人口增長、生活水平提高、人口老齡化等動力推動,被稱為永不衰落的朝陽行業。
 
發展機會:中國人口基數大,經濟發展前景廣闊,中產階級逐步壯大,城鎮化加快推進,人口進入老齡化時代,疾病譜越來越復雜,政府重視并增加投入。預計2020年產業規模8萬億,2030年16萬億。
 
 
 
三、宏觀視角下的醫療健康產業構成
從產業組成視角來看,醫療健康產業主要有四個組成部分:醫療服務、藥品制造與供應、健康消費品、健康管理;其中前后兩者屬于服務范疇,中間兩者屬于產品范疇。
 
 
四、微觀視角下的醫療健康產業-生物制藥
從西方藥物發展史上看,生物藥的出現是生物醫藥科學技術發展到一定程度的必然產物。發展歷史基本沿著植物藥、化學藥、生化藥、重組蛋白、單克隆抗體的方向發展。
 
生物制品產業圖譜:根據生物醫藥發展和生物技術手段應用可以將生物制品劃分為:生化藥、生物藥和生物治療技術。
 
五、醫療健康產業投資地圖-投資賽道與項目標的選擇
 

六、未來10年,中國最具投資價值的17個新興產業
這17個新興產業包括云計算、大數據、虛擬現實、人工智能、3D技術、無人技術、機器人、新能源、新材料、醫療服務、生物技術與生物科學、醫療器械、互聯網醫療、健康養老、體育、文化娛樂、教育。醫療健康相關的占了5席。
 
七、2017年中國醫療健康產業回顧(十大關鍵詞)
 

關鍵詞描述:隨著人工智能(AI)在各個領域的應用越來越廣泛,在醫療領域也出現了一些積極的嘗試,并吸引了資本市場的高度關注。
 
人工智能在醫療領域的主要應用場景包括:1)醫學影像識別,目前人工智能對肺病、胃癌、甲狀腺癌變、乳腺癌、皮膚病等多個病種的醫學檢測效率和識別精度都可以達到甚至超越專業醫生水平。2)人工智能助手,幫助醫生承擔診前問詢、自動化檢測等工作,使醫生有更多的時間可以與患者互動。3)醫療機器人,從手術機器人,到服務機器人、康復機器人等已經開始應用到實際的醫療服務中。
 
關鍵詞解讀:醫學是一門典型的依靠經驗學習、歸納總結和循證驗證的學科,而人工智能在這個學科可以發揮重要作用。人工智能在醫療行業中的應用不僅可以提升服務水平,同時還能改善醫療效率,更好的為患者服務。
 
八、2018年中國醫療健康產業展望
2017年十大關鍵詞,分別從政策、市場、資本和技術等不同的層面影響著醫藥產業,未來5-10年,中國醫藥產業必將產生劇烈的結構調整和轉型升級。在這場調整和升級中,中國醫藥產業在全球產業中的定位將逐漸發生變化:從全球制造基地到最有潛力市場和最有效率的研發中心,中國醫藥企業必將在參與全球產業生態重構中走向未來。經歷了結構調整、優化升級、脫虛向實、價值回歸,最終走向高質量發展。
 
九、三醫聯動改革、醫療價值再造的未來預測
藥品生產供應、醫療服務和醫療保險體系通過合理的制度安排,高效協同,井然有序。
 
十、傳統的咨詢需求日趨下降
 

十一、新的咨詢機會不斷涌現(洞悉變化、把握趨勢)
 

 
 新消費時代的零售趨勢
 
丁昀(long8咨詢合伙人)
 
2016年10月,馬云提出新零售的概念。自此之后,“新零售”便成為了熱詞,并隨著零售業的一系列重大事件,熱度持續攀升。
 
一、兩巨頭跑馬圈地,江湖風云再起,新零售成為新風口
 
阿里入股三江購物,聯姻百聯集團,入股新華都,入股高鑫零售……
騰訊雖“理論創新”落后了一步,但步子并不慢。入股永輝超市、對超級物種母公司“永輝云創”進行增資,并入股家樂福、萬達商業、步步高、海瀾之家……
 
雙方的你爭我奪、跑馬圈地,更是將新零售概念推向了一個新的高潮。
 

二、“新零售”的商業模式
 
“新零售”到底是啥?有誰能說清楚“新零售”的商業模式?
 
(一)什么是新零售
其實,就連概念的提出者馬云及阿里巴巴也不見得知道。
 
在阿里入股三江購物時,三江購物曾遭到上交所多次問詢,問詢函中的疑問包括了雙方在“新零售”方面的具體合作模式和盈利模式等。但三江購物的回應只有寥寥數語,對具體模式絕口不提。
 
在 2016 年 11 月三江購物與上交所的問詢函往來中,上交所問:請你公司(三江購物)說明擬與阿里巴巴集團合作構建“新零售”的具體合作模式和盈利模式,對“新零售”模式的成熟度、行業內線上線下合作案例的實踐效果進行分析,并就該模式相關經營風險、市場風險進行風險提示。
 
三江購物的回復僅為:“新零售”的商業模式尚處在提出與探索階段,行業內已經存在的線上線下合作案例不是“新零售”的商業模式,向“新零售”轉型對公司經營業績的影響仍存在一定不確定性。

翻譯過來就是:“新零售”是啥,其實我倆也不知道。你們只管信就行了,反正我是信了。

阿里研究院對“新零售”給出的“官方定義”是: 以消費者體驗為中心的數據驅動的泛零售形態。
 
對此,朗然資本合伙人潘育新,原百聯集團高管曾做出過評價。
 
“我也經常面對各位創業者介紹BP,稱自己做的是消費升級或新零售項目,我更經常在各類風投會議或論壇上聽到各類專家的新零售報告,全渠道、人貨場、平臺化、數字改造、IP商品、高毛利、前置倉、工匠制造、智能設備、無人店、合伙人、共享經濟……
 
各類眼花繚亂的名字和技術充斥在新零售的風口中,聽的多了,我才發現,新零售可能就是一個大筐,凡是非傳統零售用的詞都可以往里裝,裝得多了,就深奧了。”
 
值得注意的是,在這個時代,話語權掌握在擁有話題和流量的人手中,以至于探討“新零售”問題卻把零售人的聲音掩蓋掉了。
 
(二)新零售的本質
站在零售的視角——零售還是那個零售,經營客流、為消費者創造價值的本質不會變。
零售還是那個零售,經營客流的本質沒有改變、基于商品為消費者創造價值的模式本質上沒有改變,不存在新舊之分。能夠變化的是創造價值的效率。
 
但遺憾的是,很多進軍“新零售”的人(尤其是沒有從事過零售業的人),勾勒的愿景都是在“做夢”這個區域里,卻不屑于(或是不懂)在其它有價值的??槔鋨鎦閌燮笠堤嶸?。直接后果就是模式難以為繼,燒光錢后崩盤。
 
(三)新消費和零售新周期
自2010年起,中國2.28億的“80后”一代開始步入30而立的門檻,1.74億的“90后”則走入職場成為新消費力量,強烈的影響了整個市場的消費格局。
 
這是與之前完全不同的兩代人,根據復旦大學社會科學數據研究中心抽樣調查顯示,80后一代平均受教育時間已達14.7年,遠高于以往。而女性平均初育年齡,則從10年前的24歲升至接近30歲。更長的受教育時間和獨身生活,意味著更多的休閑、娛樂和旅游時間,也意味著人們與朋友、同事呆在一塊的時間更多。
 
從社會經歷來說,與之前年代的消費者相比,新消費群體在成長階段沒有經歷過充斥匱乏感及審美單一的社會階段,獨立人格與個性化的覺醒,使得他們對時尚風格與生活方式有著強烈的訴求,并且這種價值需求還呈現日益增加的升級趨勢。這些因素共同構成了“價值多元化消費者”,帶來了“新消費”。
 
一個典型的現象是,2017年,商務部重點監測的2700家典型零售企業銷售額同比增長4.6%,增速較上年同期加快3個百分點。典型企業營業利潤和利潤總額分別增長8%左右,增速分別比上年同期加快6.5和11個百分點,實體商業開始回暖。
 
曾盛極一時的“線上取代線下”的說法煙消云散,一個嶄新的零售“新周期”正在到來!
 
四)效率為王
零售新周期屬于誰?效率為王,資源跟隨效率,效率放大資本。零售新周期聚焦的課題是效率升級。
如何在零售新周期下做到效率升級?需要進行“供給側”+“需求側”升級。供給側生態建設包括上游產業鏈延伸,供給側改革;弱生活方式;成敗取決于團隊和資源搶占;由傳統團隊執行。需求側生態建設包括聚焦終端,需求側改革;強生活方式;成敗取決于成本和空白市??;由創新團隊開拓。
 
在產品時代,零售企業更多的是扮演了“渠道”的角色(二房東、供應商倉庫),而在消費者時代,供給側與需求側生態建設并舉是零售企業實現效率升級的必然選擇。
 
(五)“供給側”+“需求側”升級路線
 
1.需求側升級
不僅能讓消費者自身實現價值滿足,還要幫助消費者把主流人際關系變得更好。消費者自身實現價值滿足是通過商品和服務來實現的,也可以叫做“內在”價值,是傳統零售企業所相對擅長的。消費者在基本內在價值滿足之后,會追求把自己的“外在”的主流人際關系變得更緊密融洽,這其中包括了親子關系、情侶關系、閨蜜關系等。對零售企業來說,能夠幫助消費者強化主流人際關系的手段就是在賣場內增加社交業態、打造社交體驗、用社群影響泛社群,這是線上零售所取代不了的,這也正是購物中心業態崛起背后的一個深層次原因。
以永輝為例,“超級物種”便是通過“內在+外在”獲得升級的范例。永輝的“超級物種”是在永輝的精標店基礎上再次升級后的產物。組合工坊系列,實現多重餐廳的結合模式。在提供多樣優質商品,打造現代舒適購物空間的同時,滿足了消費者多樣化的餐飲服務和互動性(外在)需求。
 
深挖社群,用社群影響泛社群。社群是基于某個共同點而衍生的社交關系鏈。這個共同點可以是價值主張、位階情感或興趣愛好。泛社群是一個相對概念,指的是不處在某一社群社交關系鏈條上,但與社群共同點有連接的廣泛外圍群體。社群維系需要社交中心,主戰場在線下,泛社群的影響需要傳播擴散,主戰場在線上。對于零售企業來說,應主要在中高端客層及潮流年輕客中整合挖掘消費者社群。
 
2.供給側升級
核心是組織創新與供應鏈效率升級。
仍以永輝為例,超級物種的興旺靠的是背后供給側的力量。和中百、京東等合作,建立聯合采購機制、共享優勢渠道。 早前永輝入主中百、聯華,借此打通了武漢、上海渠道,盡管 2016 年 12 月永輝出手聯華股份,但雙方在門店和聯合采購上仍保持著密切合作。此外永輝借助京東強大的平臺優勢,實行聯合采購戰略,擴大采購規模,整合供應鏈。
細分消費者,強化全球供應鏈建設。 永輝國際供應鏈整合步伐也在不斷加快。永輝與澳大利亞的漢森果園、納福海鮮等生鮮供應商簽署戰略合作,加大海外商品直采。 2014 年永輝引資牛奶國際, 強化了其國際化供應鏈競爭實力。 2016 年8 月永輝和韓國食品行業巨頭 CJ 集團達成戰略合作,重點打造全球生鮮采購直供平臺。隨后 12 月收購達曼 40%股權,著重發展全球購,以適應消費升級需求,定位中高端消費。
 
三、零售業研究感悟
1.離消費者越近的行業,行業的迭代率越高,越需要組織效率。
2.中國的零售市場是全球最復雜的市場,因為供應鏈基礎薄弱,消費者欲望強烈,商業地產隨意更改商圈。
3.零售企業入門門檻越來越高,且越往后發展越是重資產投入,越需要效率。
4.結構效率大于運營效率,但零售行業沒有運營效率,結構效率為零,運營效率決定了結構效率的節奏。
5.零售企業組織形態,中高層是精英文化,需要高零售業務素質人才,中基層家文化,需要匠人,整體需要樹立創造消費者價值的強文化。
6.樹立傳播生活美學的零售使命,遏制欲望,糾正錯誤觀念,引領/滿足消費者價值。

 
新時代的科技經濟學
 
易歡歡(long8二屆學員 滿天星獎獲得者)
 
一、奇點來臨,下一輪科技革命
 
(一)價值網絡的演進

(二)奇點來臨

1.人工智能:三大基礎設施同時爆發

2.區塊鏈:從底層技術到上層應用的價值體系

3.人工智能促成區塊鏈和VR的成熟
 
(三)科技推動
新技術的發展總是變幻莫測,而其內部卻有著永恒不變的內在聯系和發展規律:物聯網和5G的發展帶來了最廣泛的連接,云計算和互聯網則將簡單的物理連接變成了邏輯的互聯,最廣泛的交互形成了數據資產沉淀,數據結構的升級、數據與算法的相互促進最終催生了區塊鏈和以深度學習為核心的人工智能的橫空出世。
 
技術的發展和價值體系的重構二者互為因果,構成充分必要條件,技術的突破需要價值體系的升級,與之相匹配;而價值網絡和價值關系的重構往往倒逼技術的發展,讓技術煥發出無法想象的創造力。
 
科技革命奇點的到來是破壞式的創新,更是新循環的重建,只有內部新循環的重構才能稱之為奇點,算法、數據、算力的突破讓人工智能跳出了近百年的預期循環,并催生了區塊鏈對價值體系的重構和虛擬現實技術的場景落地,內部循環和迭代真正加速了科技革命的奇點來臨。
 
二、新時代的科技經濟學的產業體現
 
(一)新時代科技經濟學

(二)核心構成
摩爾定律:價格不變,集成電路上可容納的元器件數目,約每隔18個月便會翻一倍,性能也將提升一倍。
吉爾德定律:在未來25年,主干網的帶寬將每6個月增加一倍,其增長速度至少是摩爾定律所預測磁cpu性能增長速度的三倍。
梅特卡夫定律:網絡價值與用戶數的平方成正比。網絡使用者越多,價值就越大。
安迪比爾定律:對IT產業中軟件和硬件升級換代關系的一個概括。原話是 “Andy gives, Bill takes away.(安迪提供什么,比爾拿走什么。)” 安迪指英特爾前CEO安迪•格魯夫,比爾指微軟前任CEO比爾•蓋茨,這句話的意思是,硬件提高的性能,很快被軟件消耗掉了。
 
(三)從互聯網到價值網

(四)金融端:牌照紅利→流量紅利→創新紅利

(五)數據端:重構,潛在價值挖掘、定價、確權

(六)產業端:復雜流程和細節的自主化重構

(七)4S:廣泛的融合

(八)抓場景:深度深耕

(九)這場革命意味著什么?
 

科學技術的發展是自然科學的結晶,而每一次大的突破卻遵循著人類社會進步和經濟發展的內在規律,人工智能和區塊鏈的發展最終構成了生產力和生產關系的相互促進,推動了科技革命和產業升級的形影相吊、協同發展,只有把握變中不變的公理和規律才能切準科技革命的脈搏。
矛盾推動了技術發展和產業進步,技術發展中軟件和硬件的矛盾催生了產業中金融和技術的沖突與融合,而數據則成為了技術和金融之間的天然橋梁,因而“數據”成為了新一輪科技革命的核心,圍繞數據的交換和確權,催生了新的價值網絡的重構。
 
技術的發展有其顛覆和破壞的一面,更有其融合的一面,新技術的發展將是更廣泛的融合,這種融合是云和端的融合,更是金融、技術、產業的融合,融合孕育迭代和新生。
 
(十)我們希望新時代科技經濟學不斷演化
解決產業發展“不平衡不充分”的根本問題,成為經濟發展質量變革、動力變革、效率變革的方法論之一,指出“推動互聯網、大數據、人工智能與實體經濟融合發展”的路線圖,為構建“實體經濟、科技創新、現代金融、人力資源協同發展的產業體系”提供支撐,成為新時代高質量發展的理論助推力量。


我對商學教育發展趨勢的認識
 
叢龍峰(long8商學首席管理學家)
 
在我看來,目前的商學、管理學領域充斥著相當多的修辭,以及很少的洞見。這使我們的商學教育在這個浮躁的年代就更應富有道德,致力于提供真正有效的教育內容,創設有效的教育方式。
 
1.我們應提供經得起檢驗的知識以應對焦慮的時代
 
為此,我們其實更應重視理論的價值,而非實踐。無論是美國還是中國,總有人認為,商學教育問題的出路在于更多的“實踐內容”,不如由實踐者從事管理教育。這種說法貌似有理,其實不然。
 
這種“大咖給小咖講課”的路子,美國商學教育是趟過的,以實踐沙龍的方式作為教學補充是有助益的,但以此為主是危險的、是行不通的。對此,明茨伯格講過一句很俏皮的話:“在職的管理者每天都在實地進行實踐,他們不需要借助教育機構來獲得更多實踐經驗。”
“人們只能從經驗中學到很少東西,但假如有一套歸類和分析的方法,那就完全不同了”。這就要求我們在課堂上創造一種思考的氣氛,用有趣的想法、概念和理論來激發學員,讓他們深入地思考過去的經驗。
 
去年,我推薦一位傳音控股的高管到long8總裁班上課,后來我問他收獲如何?他說收獲很大。我問他收獲了什么?他說,最大的收獲是他想清楚了這一路創業是如何走過來的。這時你會發現,他的經歷被經驗化了,甚至經驗被理論化了。用我們之前的說法,散亂的信息片段被重新組織起來了。
 
以前跟明夫先生商量總裁班師資時,常常犯愁的就是,我們希望總裁班的第一堂課,能有一位老師清晰的呈現理論脈絡、坐標系或稱框架感。但很難找到。不是因為該老師的理論修養太好,而恰恰是不足。
 
2.我們應提供多維與綜合的視角以應對復雜的實踐
 
首先是多維。商學教育的一個核心目標也是為了鼓勵智慧的發展,而不是囿于自身的經驗。就像博雅教育所提倡的,學習不是在收集信息,而是探究、論證和思辨,去了解知識產生的過程及其假設。就像騰訊的HRVP奚丹所談到的,他學HR不是看重怎么做,而是要研究清楚其背后的假設,后來他面試人也是如此。
 
世界遠比想象中復雜,事物的發展也不會只有一個理想的方向。當我們身邊只有一種聲音、一種理論、一個大師的時候,就要警惕了。而對于相同現象提出不同的解釋,也更利于管理者理解他們的經驗。
 
其次是綜合。綜合是管理的真正精髓。管理者必須以連續的遠見、一致的組織、綜合的系統等等形式把事物組合在一起。部門總監與企業家、CEO相比,最直接的欠缺是大局觀、通盤思考能力的不足。但目前的商學院教育,多是按宜家(IKEA)模式來進行思考:學院提供切割整齊、合乎尺寸的部件;而學生負責組裝工作。遺憾的是,那些部件組裝不到一起去。
 
我曾問哈佛商學院學生:教授中誰水平最高?答:克里斯坦森。不是因為教創新,而是因為只有他能把各學科串起來講。
 
3.我們應鼓勵“有經驗的反思”以復歸幫促式教學
 
互聯網時代并沒有改變一切。我們也不需要那么多的重新定義。的確,新技術帶來了更快的速度、更廣泛的覆蓋率,但除非它們觸及最起關鍵作用的部分——經由我們的頭腦——否則無濟于事。而改變殊為不易。
 
管理者的知識進步,頭腦中認識水平的提升,并不來自于更多的行動。他們每天都在行動,加班、夜總會。眼下許多培訓營習慣把課程塞得滿滿的,很可能是一種教育假象。他們更需要獨立反思、共同反思。
 
就像詩人艾略特所說的,“我們擁有經驗,卻容易迷失其意義”。
 
去年long8總裁班推出學習導師制度,每次拿出半天時間進行課程復盤和碰撞,而不是增加更多的課。導師由合伙人擔任,這也是long8的優勢所在。我問了導師和學員的感受,普遍都認為有幫助,并需要持續進步,真正構建起有價值的導師學員關系。這也是我們所向往的,是教學相長的溫暖如春。

 
會議總結
王豐(long8咨詢董事長、戰顧委主任委員、資深合伙人)
 
2018年會主題:推動咨詢高質量發展
 
高:服務高質量客戶;確立咨詢的高標(咨詢班子+戰顧委提供常年顧問服務和大單指導服務)。
 
質量:建設項目管理、人才成長、產品研發的質量標準。
 
發展:“品牌、區域、團隊、國際”四位一體的發展。
 
十九大報告:我國經濟已由高速增長階段轉向高質量發展階段,正處在轉變發展方式、優化經濟結構、轉換增長動力的攻關期,建設現代化經濟體系是跨越關口的迫切要求和我國發展的戰略目標。必須堅持質量第一、效益優先,以供給側結構性改革為主線,推動經濟發展質量變革、效率變革、動力變革,提高全要素生產率,著力加快建設實體經濟、科技創新、現代金融、人力資源協同發展的產業體系,著力構建市場機制有效、微觀主體有活力、宏觀調控有度的經濟體制,不斷增強我國經濟創新力和競爭力。

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